Succession chez Berkshire scellée : à 96 ans, le Père Temps l'emporte tandis que Buffett cède la présidence à son fils

L'émission Squawk Box de CNBC a interrompu ses programmes pour une annonce de dernière minute le matin du 18 septembre : Berkshire Hathaway a indiqué que Warren Buffett deviendrait président d'honneur avec effet immédiat et que son fils Howard G. Buffett deviendrait président, tandis que Greg Abel demeure directeur général. Buffett, qui a fêté ses 96 ans le 30 août, reste au conseil d'administration et Sue Decker poursuit en tant qu'administratrice indépendante principale. La déclaration du PDG Greg Abel l'a présenté comme un moment historique : l'impact de Buffett sur Berkshire et ses actionnaires n'a pas d'équivalent dans le monde des affaires américain, et la culture qu'il a bâtie restera au cœur de l'entreprise avec Howard comme gardien. Après des années de plan de succession écrit, le calendrier est désormais officiel.

Extrait de la lettre : le Père Temps gagne toujours

La lettre aux actionnaires de Buffett est personnelle et d'une grande simplicité. Il rappelle qu'il sert Berkshire depuis 1965, soit plus de soixante ans, et qu'il a toujours le meilleur travail du monde, une formule que peu de personnes de son âge peuvent employer. L'essentiel porte sur Abel : les attentes étaient très élevées dès le départ et il les a dépassées, il s'est emparé du poste de directeur général à tous égards, il prend les décisions importantes depuis un certain temps et aucune ne l'a fait hésiter. Il conclut sur la confiance : servir comme votre président a été le privilège d'une vie et je n'ai jamais tenu votre confiance pour acquise. Le Père Temps gagne toujours. Il a toutefois été généreux avec moi, et Berkshire est entre de très bonnes mains tant qu'il reste actionnaire à vos côtés.

Howard est présenté comme une assurance, pas comme un gestionnaire. Ses 33 ans de présence au conseil de Berkshire, depuis 1993, dépassent l'apprentissage de Warren lui-même avant de prendre le contrôle à 34 ans. La formule est répétée dans la lettre et à l'antenne : Greg dirige l'entreprise, Howard protège sa culture et ses valeurs, qui valent plus que tout ce qui figure au bilan, et Howard est une police que les actionnaires détiennent en espérant ne jamais avoir à la faire jouer. Son expérience au sein de conseils d'administration privés et publics — Coca-Cola, Coca-Cola Enterprises, Archer-Daniels-Midland, ConAgra et Agritech — est citée comme un apprentissage pour ce rôle de gardien, tandis que le poste d'administratrice indépendante principale de Decker offre le contrepoids en matière de gouvernance.

Pourquoi maintenant : le calendrier et un bilan de 60 ans

Le « pourquoi maintenant » tient à deux horloges. L'horloge opérationnelle montre qu'Abel dirige effectivement Berkshire depuis le 1er janvier et, plus important encore, supervise toutes les activités hors assurance depuis 2018 tout en parlant chaque jour avec Warren, dont la fortune reste liée aux actions Berkshire. L'horloge de la gouvernance montre que Buffett était le président en exercice depuis le plus longtemps au sein du S&P 500, avec plus de 60 ans, bien devant des noms comme Rupert Murdoch et Roger Penske selon la façon de compter. Les deux horloges indiquent la même chose : c'était le plan de Buffett lui-même depuis des années, validé avec Charlie Munger, et Abel prend déjà les décisions qui comptent.

À travers le prisme du marché : un retard sur le S&P

À travers le prisme du marché, cette passation intervient sur une performance relative molle. Selon les chiffres de CNBC, Berkshire n'a progressé que de 1 % contre plus de 11 % pour le S&P depuis la prise de fonction d'Abel le 1er janvier ; des vérifications plus larges placent la classe B autour de 510 dollars, en hausse d'environ 2 % depuis le début de l'année contre environ 11 % pour le S&P en cours, et un écart encore plus large en performance totale. Ce conglomérat de 1 100 milliards de dollars dégage environ 48 milliards de dollars de résultat opérationnel sur quatre trimestres glissants, soit une valorisation d'environ 23 fois ce chiffre, avec 365 à 397 milliards de dollars en liquidités et bons du Trésor représentant environ un tiers de la capitalisation selon le trimestre retenu. Ce retard est présenté moins comme un faux pas d'Abel que comme le coût de la discipline à des multiples élevés, une phase où Berkshire traîne historiquement avant de repasser devant quand les conditions se retournent.

Le bilan d'Abel : Taylor Morrison, OxyChem et Alphabet

Abel a néanmoins déployé le capital rapidement. L'acquisition d'OxyChem pour 9,7 milliards de dollars en numéraire auprès d'Occidental, conclue en octobre et pilotée par Abel, s'est finalisée en janvier, proche du creux du cycle chimique, à environ 8 fois l'EBITDA 2025. L'acquisition du promoteur immobilier Taylor Morrison pour 6,8 milliards de dollars, à 72,50 dollars par action et avec une prime de 24 % pour une valeur d'entreprise de 8,5 milliards de dollars dette incluse, a été annoncée fin mai et finalisée fin juillet, avec l'intégration de 15 constructeurs de sites de Clayton Homes. Un investissement de 1,8 à 2 milliards de dollars pour une participation initiale de 2,5 % dans Tokio Marine, avec un accord de réassurance en quote-part et l'autorisation de monter à 9,9 %, a ajouté une branche d'assurance internationale. Le titre phare côté actions fut Alphabet : après que Buffett a ouvert la position il y a plus d'un an, Abel a reçu un appel un dimanche matin fin mai au sujet d'une levée de fonds en actions de 80 milliards de dollars, a discuté avec Warren d'un bloc de 10 milliards de dollars et d'une décote de 6,5 %, puis a exécuté le placement privé en juin, portant la participation dans Alphabet vers environ 28 milliards de dollars et parmi les cinq premières lignes de Berkshire.

300 milliards de dollars de patience : bilan et gravité des taux

Le bilan reste une leçon de patience. Avec plus de 300 milliards de dollars en liquidités — 365,5 milliards fin juin, 397,4 milliards fin mars — Berkshire attend toujours les balles dans la zone de strike et refuse de frapper à des prix élevés, une formule que Buffett et Abel répètent à l'antenne. Cette patience explique le retard depuis le début de l'année, mais aussi le manuel de crise, quand Berkshire est le coup de fil à passer pour obtenir 5 à 10 milliards de dollars à bref délai, comme ce fut le cas pour Goldman Sachs et General Electric avec des préférentielles à 10 % pendant la crise financière. L'autre moitié de l'équation, ce sont les taux. La formule de Buffett selon laquelle les taux sont la gravité des actions est citée directement : quand le taux sans risque se situe entre 5,5 et 6 %, les actions font face à un vent contraire et les centres de données financés par la dette subissent la même gravité. Dans ce monde, attendre n'est pas de l'inaction mais de la gestion de la durée.

Un grand coup : la leçon Apple

L'émission élargit ensuite le cadre aux grands coups isolés. Ron Baron est cité pour avoir généré plus de 70 milliards de dollars pour les investisseurs, dont 30 milliards rien qu'avec Tesla et SpaceX. Chez Berkshire, l'équivalent est Apple : un prix de revient de 9 à 10 milliards de dollars qui, même après d'importantes ventes, laisse encore environ 60 milliards de dollars au bilan et demeure l'exemple le plus clair du fait que la concentration, et non l'indexation, paie quand on a raison. En une année où les semi-conducteurs ont porté environ 70 % des rendements du Nasdaq, tandis que la consommation discrétionnaire, les logiciels et les financières ont à peine bougé, être sous-pondéré sur la dynamique de marché coûte cher pour un investisseur value concentré, mais c'est cohérent avec une approche de balle dans la zone de strike qui ne frappe grand que quand le prix et la certitude s'alignent.

La relève : Welch, Jobs, Iger et la méthode Berkshire

La comparaison finale porte sur le risque de succession. L'ombre durable de Jack Welch chez GE fait encore souffrir les observateurs pour ce qui a suivi, Apple a enchaîné John Sculley et Gil Amelio après le premier départ de Steve Jobs avant que Jobs ne revienne le sauver, et Disney a eu besoin du retour de Bob Iger après Eisner tandis que Procter & Gamble rappelait A.G. Lafley. La réponse de Berkshire consiste à scinder le rôle pour réduire ce risque : Greg dirige les opérations, Howard garantit la continuité et annonce tôt les mauvaises nouvelles aux dirigeants et aux actionnaires. La définition simple de la culture donnée par Howard au Wall Street Journal — rester simple, ne pas faire ce qui n'est pas nécessaire, traiter les gens équitablement, respecter les dirigeants et les actionnaires, être honnête — est présentée comme le manuel de référence. La touche familiale de la lettre, qui célèbre les 96 ans avec un arrière-petit-enfant d'à peine un an qui se déplace un peu plus vite, apporte la note humaine derrière la note de gouvernance.

Pour l'investisseur en actions, la conclusion tient en une équation pratique. Premièrement, Berkshire est désormais une valeur d'exécution plutôt qu'une valeur de fondateur, valorisée sur l'allocation de capital d'Abel et la gestion culturelle de Howard. Deuxièmement, dans un marché à taux élevés où le Nasdaq est porté par un petit nombre de leaders, les 365 milliards de dollars de liquidités de Berkshire et son refus de courir après des opérations chères la maintiendront probablement à la traîne quand l'appétit pour le risque est fort, et en surperformance quand la tourmente pousse les autres à chercher des capitaux. Troisièmement, des retards d'un à deux ans ne sont pas inhabituels — Berkshire a terminé derrière le S&P l'an dernier de 5,5 points hors dividendes et d'environ 7 points dividendes inclus, et le bilan de 60 ans montre que ces retards se comblent souvent l'année suivante, mais pas toujours. La leçon pour les détenteurs d'actions et d'exposition au Nasdaq est celle de Buffett lui-même : attendre la balle dans la zone de strike, et quand elle arrive, miser gros.