La sucesión de Berkshire queda sellada: a los 96 años, el Padre Tiempo gana mientras Buffett cede la presidencia a su hijo

El programa Squawk Box de CNBC interrumpió su emisión con una noticia de última hora la mañana del 18 de septiembre: Berkshire Hathaway anunció que Warren Buffett se convertirá en presidente emérito con efecto inmediato y que su hijo Howard G. Buffett será presidente, mientras Greg Abel continúa como director ejecutivo. Buffett, que cumplió 96 años el 30 de agosto, permanece en el consejo y Sue Decker sigue como directora independiente principal. La declaración del CEO Greg Abel lo enmarcó como historia: el impacto de Buffett en Berkshire y sus accionistas no tiene paralelo en los negocios estadounidenses, y la cultura que construyó permanecerá en el corazón de la compañía con Howard como su guardián. Tras años de un plan de sucesión por escrito, el calendario ya es oficial.

De la carta: el Padre Tiempo siempre gana

La carta a los accionistas de Buffett es personal y de lenguaje llano. Señala que ha servido a Berkshire desde 1965, más de sesenta años, y que todavía tiene el mejor trabajo del mundo, una frase que pocos a su edad pueden usar. El núcleo trata sobre Abel: las expectativas eran altísimas desde el principio y las ha superado, se ha afianzado en el puesto de director ejecutivo en todos los sentidos, lleva tiempo tomando las decisiones que importan y ninguna le hizo dudar. Cierra con la confianza: servir como su presidente ha sido el privilegio de mi vida y nunca he dado por sentada su confianza. El Padre Tiempo siempre gana. Sin embargo, ha sido generoso conmigo, y Berkshire está en excelentes manos mientras siga siendo accionista a su lado.

Howard es presentado como un seguro, no como un gestor. Sus 33 años en el consejo de Berkshire, desde 1993, superan el propio aprendizaje de Warren antes de tomar el control a los 34 años. La fórmula se repite en la carta y en antena: Greg dirige la compañía, Howard custodia su cultura y sus valores, que valen más que cualquier cosa en el balance, y Howard es una póliza que los accionistas poseen y esperan nunca reclamar. Su trabajo en consejos privados y públicos en Coca-Cola, Coca-Cola Enterprises, Archer-Daniels-Midland, ConAgra y Agritech se cita como preparación para esa custodia, mientras que el rol de directora independiente principal de Decker aporta el contrapeso de gobernanza.

Por qué ahora: el momento y un historial de 60 años

El «por qué ahora» se reduce a dos relojes. El reloj operativo muestra que Abel dirige efectivamente Berkshire desde el 1 de enero y, lo más importante, supervisa todas las operaciones no aseguradoras desde 2018 mientras habla a diario con Warren, cuya fortuna sigue ligada a las acciones de Berkshire. El reloj de gobernanza muestra que Buffett era el presidente con más años en el cargo del S&P 500, con más de 60 años, muy por delante de nombres como Rupert Murdoch y Roger Penske según cómo se cuente. Ambos relojes apuntan en la misma dirección: este era el plan del propio Buffett desde hacía años, avalado con Charlie Munger, y Abel ya viene tomando las decisiones que cuentan.

Bajo la lente del mercado: rezagado frente al S&P

Bajo la lente del mercado, el relevo llega en un momento de desempeño relativo débil. Según los datos de CNBC, Berkshire sube apenas un 1 % frente a más del 11 % del S&P desde que Abel asumió el 1 de enero; verificaciones más amplias sitúan la clase B cerca de 510 dólares, con una subida de alrededor del 2 % en lo que va de año frente a cerca del 11 % del S&P en términos de precio y una brecha aún mayor en rentabilidad total. El conglomerado de 1,1 billones de dólares genera unos 48.000 millones de dólares en beneficios operativos en cuatro trimestres móviles, cotizando en torno a 23 veces esa cifra, con entre 365.000 y 397.000 millones de dólares en efectivo y letras del Tesoro que representan aproximadamente un tercio del valor de mercado según el trimestre citado. El rezago se plantea menos como un tropiezo de Abel y más como el costo de la disciplina con múltiplos elevados, una fase en la que Berkshire históricamente se queda atrás antes de adelantarse cuando las condiciones giran.

El balance de Abel: Taylor Morrison, OxyChem y Alphabet

Abel, no obstante, ha puesto el capital a trabajar con rapidez. La compra de OxyChem por 9.700 millones de dólares en efectivo a Occidental, acordada en octubre e impulsada por Abel, se cerró en enero cerca del mínimo del ciclo químico, a unas 8 veces el EBITDA de 2025. La adquisición de la constructora de viviendas Taylor Morrison por 6.800 millones de dólares, a 72,50 dólares por acción y con una prima del 24 % para un valor de empresa de 8.500 millones de dólares incluyendo deuda, se anunció a finales de mayo y se cerró a finales de julio, con 15 constructores de sitios de Clayton Homes incorporados. Una inversión de entre 1.800 y 2.000 millones de dólares por una participación inicial del 2,5 % en Tokio Marine, con un acuerdo de reaseguro en cuota parte y permiso para llegar al 9,9 %, añadió una pata de seguros internacional. El titular bursátil fue Alphabet: después de que Buffett abriera la posición hace más de un año, Abel recibió una llamada un domingo por la mañana a finales de mayo sobre una ampliación de capital de 80.000 millones de dólares, discutió con Warren un bloque de 10.000 millones y un descuento del 6,5 %, y ejecutó la colocación privada en junio, elevando la participación en Alphabet hacia unos 28.000 millones de dólares y a los cinco primeros puestos de la cartera de Berkshire.

300.000 millones de paciencia: el balance y la gravedad de las tasas

El balance sigue siendo un estudio de paciencia. Con más de 300.000 millones de dólares en efectivo —365.500 millones a finales de junio, 397.400 millones a finales de marzo—, Berkshire sigue esperando bolas en la zona de strike y se niega a swinguear a precios elevados, una frase que tanto Buffett como Abel repiten en antena. Esa paciencia explica el rezago del año pero también el manual de crisis, cuando Berkshire es la llamada a la que acudir por 5.000 o 10.000 millones de dólares a corto plazo, como ocurrió con Goldman Sachs y General Electric con preferentes al 10 % durante la crisis financiera. La otra mitad de la ecuación son las tasas. La frase de Buffett de que las tasas son la gravedad de las acciones se cita textualmente: cuando la tasa libre de riesgo se sitúa entre el 5,5 y el 6 %, las acciones enfrentan un viento en contra y los centros de datos financiados con deuda sufren la misma gravedad. En ese mundo, esperar no es inacción sino gestión de duración.

Un gran swing: la lección de Apple

El programa amplía luego el marco a los grandes swings individuales. Se cita a Ron Baron por haber generado más de 70.000 millones de dólares para los inversores, 30.000 millones de ellos solo con Tesla y SpaceX. En Berkshire, el equivalente es Apple: un costo de base de entre 9.000 y 10.000 millones de dólares que, incluso tras grandes ventas, aún deja unos 60.000 millones en libros y sigue siendo el ejemplo más claro de que la concentración, y no abrazar el índice, paga cuando uno acierta. En un año en que los semiconductores aportaron cerca del 70 % de los rendimientos del Nasdaq, mientras consumo discrecional, software y financieros apenas se movieron, estar infraponderado en la corriente de momentum resulta costoso para un inversor de valor concentrado, pero es coherente con un enfoque de bola en la zona de strike que solo swinguea grande cuando el precio y la certeza se alinean.

Cambio de guardia: Welch, Jobs, Iger y el estilo Berkshire

La comparación final trata sobre el riesgo de sucesión. La larga sombra de Jack Welch en GE todavía duele a los observadores por lo que vino después, Apple pasó por John Sculley y Gil Amelio tras la primera salida de Steve Jobs antes de que Jobs regresara a rescatarla, y Disney necesitó el regreso de Bob Iger después de Eisner, mientras Procter & Gamble recuperaba a A.G. Lafley. La respuesta de Berkshire divide el papel para reducir ese riesgo: Greg dirige las operaciones, Howard custodia la continuidad y comunica temprano las malas noticias a los gestores y accionistas. La definición llana de cultura que Howard dio al Wall Street Journal —mantener las cosas simples, no hacer lo que no hace falta hacer, tratar a la gente con justicia, respetar a gestores y accionistas, ser honesto— se presenta como el manual. El aparte familiar de la carta, celebrando los 96 años con una bisnieta de apenas un año que se mueve un poco más rápido, aporta la nota humana detrás de la nota de gobernanza.

Para el inversor bursátil, la conclusión es una ecuación práctica. Primero, Berkshire es ahora una acción de ejecución en lugar de una acción de fundador, valorada por la asignación de capital de Abel y la gestión cultural de Howard. Segundo, en un mercado de tasas altas con un Nasdaq impulsado por un grupo reducido de líderes, los 365.000 millones de dólares en efectivo de Berkshire y su negativa a perseguir operaciones caras probablemente la mantendrán rezagada cuando el apetito por el riesgo esté caliente y en sobreperformance cuando la turbulencia obligue a otros a buscar capital. Tercero, los rezagos de uno y dos años no son inusuales —Berkshire quedó detrás del S&P el año pasado por 5,5 puntos sin dividendos y unos 7 puntos incluyéndolos, y el historial de 60 años muestra que los rezagos suelen cerrarse al año siguiente, pero no siempre. La lección para los tenedores de acciones y de exposición al Nasdaq es la del propio Buffett: esperar la bola en la zona de strike y, cuando llegue, apostar en grande.