L'effondrement d'Oracle à 900 milliards : du bond de 36 % à 153 milliards de dettes

La clôture du mardi de septembre 2025 s'est écrite en une seule bougie : l'action a bondi de 36 %, ajoutant 244 milliards en un jour pour atteindre 922 milliards de capitalisation, et Larry Ellison, 81 ans, est brièvement devenu l'homme le plus riche du monde. Selon CNBC, c'était la meilleure journée d'Oracle depuis 1992 ; le déclencheur n'était pas le bilan mais une promesse — un contrat de calcul d'environ 300 milliards sur cinq ans avec OpenAI et un bond de 359 % des obligations de performance restantes (RPO — revenus contractuels futurs) à 455 milliards. Wall Street a adoré, car depuis quinze ans Oracle était une action de dividende lente ; enfin elle racontait la croissance.

Pour comprendre l'éclat, il faut remonter à 1977. Larry Ellison et deux associés démarrent avec environ 2 000 dollars quand un article de 1970 d'Edgar Codd d'IBM sur le modèle relationnel — stocker les données via des relations entre tables — attendait. IBM possédait l'idée mais avançait lentement ; Oracle livra la première base relationnelle commerciale en 1979 et resta longtemps seule. Comme un réseau d'eau urbain, la base de données est invisible mais indispensable : une fois les soldes bancaires, réservations aériennes et dossiers patients sur Oracle, la migration prend des années, coûte des centaines de millions et risque la panne.

Oracle a monétisé cette adhérence. Au-delà de la licence, les clients paient environ 22 % par an en support ; en cinq ans vous avez repayé le logiciel une deuxième fois sans fin. Peu d'entreprises ont soutenu de telles marges, Oracle devint machine à cash. C'est la couche une — ce que raconte la vidéo ; la couche deux explique pourquoi — l'économie de la peur. Pour le décideur d'une grande banque, choisir Oracle était la phrase la plus sûre : si Oracle échoue, tout le secteur est blâmé ; si une start-up inconnue échoue, vous êtes blâmé.

Ce choix sûr a nourri l'appétit d'achats. Après 18 mois de bataille, PeopleSoft pour 10,3 milliards en 2005, Siebel 5,85 milliards la même année, puis Hyperion, BEA et Sun — ces cinq deals seuls plus de 35 milliards, le rachat de Cerner pour 28,3 milliards en 2022 étant le plus grand de l'histoire. La formule inchangée : acheter le rival, migrer ses clients vers les contrats de support Oracle, encaisser. La machine tournait dans un empire centralisé par Ellison — 37 ans PDG, président et CTO après 2014, encore environ 40 % du capital — dont l'achat de 98 % de l'île de Lanai à Hawaï pour 300 millions, les courses de yachts et les équipes sportives symbolisaient des paris grands et personnels.

Le prix du mépris du cloud : l'histoire des 3 %

Le muscle d'achat a fait rater la vague non achetable. En 2006 Amazon lance un modeste service : AWS (Amazon Web Services — calcul loué à l'heure). Simple : louer la puissance à l'heure au lieu d'acheter serveurs et licences d'avance, menace directe au modèle de ventes en bloc et de fidélité éternelle d'Oracle. Ellison raille publiquement le cloud en 2008 comme terme marketing ; Oracle ne livre un IaaS sérieux (Infrastructure as a Service) qu'en 2018. Alors Amazon, Microsoft et Google contrôlaient déjà deux tiers du marché mondial. Les données Synergy du T2 2025 clarifient : dépenses mondiales 99 milliards, environ 63 % chez les trois grands, Oracle bloquée à 3 % depuis des trimestres ; ses 6,7 milliards de revenus cloud en juin 2025, +27 % sur un an, restaient une petite part.

La part de marché n'était pas la seule érosion ; le sentiment client se dégradait. Beaucoup décrivent les audits de licences comme tactique de vente, et en 2023 le passage de Java d'un prix par utilisateur à par employé dans toute l'entreprise fit modéliser par Gartner des hausses de deux à cinq fois pour certains. Cerner fut plus dur : le Département des Anciens Combattants suspendit le déploiement en 2023 après pannes et craintes de sécurité des patients ; le système censé transformer les dossiers de millions de vétérans fit la une à Washington et des assignations suivirent pour les dirigeants d'Oracle Health. Quand des alternatives existèrent enfin, les clients les utilisèrent. En 2024 Oracle accepta d'exécuter sa propre base à l'intérieur des data centers Microsoft, Google et Amazon parce que les clients refusaient de choisir. L'entreprise qui exigeait la loyauté mendiait désormais d'être locataire chez ses rivaux. L'analogie aide : comme un opérateur qui percevait le péage du seul pont pendant des années, puis voit de nouvelles routes et doit porter son pont sur les terres d'autrui. L'effondrement commença dans la mentalité avant le bilan ; la dette n'est que la facture.

Le casino Stargate : un pari à 300 milliards sur un seul client

Cette faiblesse rencontra un pari séduisant en 2025. En janvier à la Maison Blanche, Ellison s'afficha avec Sam Altman d'OpenAI et Masayoshi Son de SoftBank pour annoncer Stargate, jusqu'à 500 milliards pour des data centers d'IA aux États-Unis, Oracle construisant et opérant la plupart. Le bond du RPO à 455 milliards en septembre, tiré surtout par le deal OpenAI de 300 milliards sur cinq ans dès 2027, ajouta environ 100 milliards à la fortune d'Ellison en un jour. Mais le RPO n'est pas du cash (Remaining Performance Obligations — revenus contractuels non encore encaissés) ; Oracle doit d'abord construire : terrains, énergie, bâtiments et surtout accélérateurs Nvidia payés des années avant les revenus OpenAI.

L'échelle effraie quantifiée. Le deal nécessiterait environ 4,5 gigawatts ; un gigawatt alimente environ 750 000 foyers, donc Oracle s'engage à bâtir plusieurs villes de calcul consommant l'électricité de métropoles — dans un pays où raccordements réseau, transformateurs et refroidissement prennent des années. Puis l'obsolescence des puces : le coût est surtout dans les processeurs Nvidia, nouvelle génération chaque année, et un campus rempli de matériel de génération précédente perd de la valeur avant que sa dette ne soit remboursée. La solution fut l'emprunt : vente obligataire de 18 milliards en septembre 2025, enveloppe de 16 milliards pour un seul campus au Michigan lié à OpenAI ; dette totale +60 % en un an à 153 milliards, dette nette 88 milliards après cash, plus de 55 milliards d'investissement absorbant le cash jadis versé en dividendes.

Pourquoi le marché s'est réveillé tard ?

La concentration inquiétante se cache dans les chiffres. Sur un carnet de 664 milliards, 300 milliards viennent d'un seul contrat avec un seul client — près de la moitié. OpenAI, elle, a signé environ 1 400 milliards d'engagements de calcul sur huit ans avec plusieurs fournisseurs alors que son chiffre annuel reste en dizaines de milliards, écart qui interroge la soutenabilité. Fin 2025, action au sommet, les marchés de crédit relevèrent discrètement le coût d'assurance contre le défaut d'Oracle (CDS — Credit Default Swap, assurance contre non-paiement) et maintinrent la note un cran au-dessus de pourri, rapprochant cette expansion financée par dette mono-client des bulles télécoms passées ; les alertes furent classées pessimistes et ignorées.

En avril 2026 le Wall Street Journal rapporta qu'OpenAI manquait ses cibles d'utilisateurs et de revenus et que son directeur financier avait averti en privé que les factures de calcul pourraient être difficiles à honorer si les revenus n'accéléraient pas ; en juillet l'action Oracle toucha un plus bas de 14 mois, certains traders qualifiant ouvertement le deal de 300 milliards de fardeau. Depuis OpenAI a repoussé son IPO à 2027 au plus tôt et, ce mois-ci, l'annonce de pourparlers pour lever 1 200 milliards a fait bondir Oracle de 6 % en une séance — signal que le titre ne se traite plus comme société de logiciels mais comme pari sur la capacité d'une start-up à lever des fonds. Le dépôt SEC de juin 2026 confirme le double tableau : chiffre T4 19,2 milliards +21 %, infra cloud 5,8 milliards +93 %, RPO +85 milliards à 638 milliards ; la demande est réelle, la question est le prix.

Trois voies, une vérité : l'ancien monopole est fini

Où va Oracle ? Les trois chemins doivent se lire ensemble. Dans le scénario haussier, OpenAI continue de lever, paie, Oracle devient l'une des rares dorsales physiques de l'économie de l'IA et la dette chère d'aujourd'hui paraît sage après coup — le selloff disproportionné. Dans le scénario baissier, OpenAI ralentit, renégocie ou reporte ; des data centers bâtis pour un client qui ne peut les remplir restent à moitié vides pendant que les intérêts courent, forçant Oracle à émettre des actions, se diluer, vendre des actifs ou couper davantage — des licenciements pour préserver le cash ont déjà été rapportés. La troisième voie, peut-être la plus insidieuse, est de diversifier vers plus de clients IA mais à des marges bien inférieures à l'activité historique de bases de données, activité qui s'érode chaque trimestre face à Postgres open source et aux offres cloud natives. Pour Ellison, propriétaire d'environ 40 %, le piège est serré : vendre signalerait le doute, ne pas vendre expose des dizaines de milliards. Ce qui est clair, c'est que l'Oracle qui augmentait ses prix pendant 40 ans faute d'alternative a disparu ; le nouvel Oracle doit concourir sur vitesse, livraison et cash qu'il n'a pas encore.