El colapso de Oracle de 900.000 millones: del salto del 36% a 153.000 millones en deuda

El cierre del martes de septiembre de 2025 se escribió en una sola vela: la acción saltó 36%, sumando 244.000 millones en un día hasta 922.000 millones de capitalización, y Larry Ellison, de 81 años, se convirtió brevemente en la persona más rica del mundo. Según CNBC, fue el mejor día de Oracle desde 1992; el detonante no fue el balance sino una promesa — un contrato de cómputo de unos 300.000 millones a cinco años con OpenAI y un salto de 359% en obligaciones restantes de desempeño (RPO — ingresos contratados futuros) a 455.000 millones. Wall Street adoró la historia porque durante quince años Oracle había sido una acción lenta de dividendo; por fin tenía narrativa de crecimiento.

Para entender el brillo hay que volver a 1977. Larry Ellison y dos socios arrancaron con unos 2.000 dólares cuando un artículo de 1970 de Edgar Codd de IBM sobre el modelo relacional — guardar datos como relaciones entre tablas — esperaba. IBM tenía la idea pero iba lenta; Oracle entregó la primera base relacional comercial en 1979 y corrió sola por años. Como la red de agua de una ciudad, la base de datos es invisible pero indispensable: una vez que saldos bancarios, reservas aéreas y expedientes de pacientes están en Oracle, moverlos lleva años, cuesta cientos de millones y arriesga cortes.

Oracle convirtió esa adherencia en poder de precio. Además de la licencia, los clientes pagan cerca de 22% anual en soporte; en unos cinco años has pagado el software por segunda vez y las facturas nunca paran. Pocas empresas sostuvieron tales márgenes, Oracle se volvió máquina de efectivo. Esta es la capa uno — lo que cuenta el vídeo; la capa dos explica por qué — la economía del miedo. Para quien elige base de datos para un gran banco, elegir Oracle era la frase más segura: si Oracle falla, se culpa a todo el sector; si falla una start-up desconocida, te culpan a ti.

Esa elección segura alimentó el apetito de comprar en vez de competir. Tras 18 meses de pelea, PeopleSoft por 10.300 millones en 2005, Siebel por 5.850 millones el mismo año, luego Hyperion, BEA y Sun — solo esos cinco tratos más de 35.000 millones, con la compra de Cerner por 28.300 millones en 2022 como la mayor de la historia. La fórmula invariable: comprar al rival, migrar a sus clientes a contratos de soporte Oracle, cosechar caja. La máquina operaba dentro de un imperio centralizado por Ellison — consejero delegado 37 años, presidente y director de tecnología tras 2014, aún cerca de 40% — cuyo desembolso de 300 millones por 98% de la isla hawaiana de Lanai, regatas y equipos deportivos simbolizaban apuestas grandes y personales.

El precio de despreciar la nube: la historia del 3%

El músculo para comprar hizo perder la ola que no se podía comprar. En 2006 Amazon anunció un modesto servicio: AWS (Amazon Web Services — cómputo alquilado por hora). Simple: alquilar potencia por hora en vez de comprar servidores y licencias por adelantado, amenaza directa al modelo de venta en bloque y lealtad eterna de Oracle. Ellison despreció públicamente la nube en 2008 como eslogan de marketing; Oracle no entregó una nube de infraestructura seria (IaaS — Infraestructura como Servicio) hasta 2018. Para entonces Amazon, Microsoft y Google controlaban cerca de dos tercios del mercado global. Los datos de Synergy del segundo trimestre de 2025 aclaran: gasto mundial 99.000 millones, cerca de 63% en los tres grandes, Oracle atascada en 3% por trimestres; sus 6.700 millones en ingresos cloud en junio de 2025, +27% interanual, eran una porción pequeña.

La cuota no fue la única erosión; el sentimiento del cliente decayó. Muchos describen auditorías de licencias como táctica de venta más que cumplimiento, y en 2023 el cambio de precio de Java de por usuario a por empleado en toda la empresa llevó a analistas de Gartner a modelar aumentos de dos a cinco veces para algunos. Cerner fue más duro: el Departamento de Asuntos de Veteranos pausó el despliegue en 2023 tras cortes y temores de seguridad del paciente; el sistema destinado a transformar expedientes de millones de veteranos ocupó titulares en Washington y llegaron citaciones para ejecutivos de Oracle Health. Cuando por fin hubo alternativas, los clientes las usaron. En 2024 Oracle aceptó ejecutar su propia base dentro de centros de datos de Microsoft, Google y Amazon porque los clientes se negaban a elegir. La empresa que exigía lealtad ahora rogaba ser inquilina en edificios rivales. La analogía ayuda: como un operador que cobró peaje en el único puente durante años, ve nuevas carreteras y debe llevar su puente a tierras ajenas. El colapso empezó en la mentalidad antes que en el balance; la deuda es solo la factura que llega.

El casino Stargate: una apuesta de 300.000 millones en un solo cliente

Esa debilidad se encontró con una apuesta seductora en 2025. En enero en la Casa Blanca, Ellison junto a Sam Altman de OpenAI y Masayoshi Son de SoftBank anunció Stargate, hasta 500.000 millones para centros de datos de IA en EE. UU., con Oracle construyendo y operando la mayoría. El salto del RPO a 455.000 millones en septiembre, impulsado sobre todo por el acuerdo de 300.000 millones a cinco años desde 2027, añadió unos 100.000 millones a la fortuna de Ellison en un día. Pero el RPO no es efectivo (Remaining Performance Obligations — ingresos contratados aún no cobrados); Oracle debe construir primero: terrenos, energía, edificios y sobre todo aceleradores Nvidia pagados años antes de los ingresos de OpenAI.

La escala asusta cuantificada. El trato requeriría unos 4,5 gigavatios; un gigavatio alimenta unos 750.000 hogares, así que Oracle se comprometió a levantar varias ciudades de cómputo que consumen electricidad de metrópolis — en un país donde conexiones a red, transformadores y refrigeración tardan años. Luego la obsolescencia de chips: el coste está sobre todo en procesadores Nvidia, nueva generación cada año, y un campus lleno de hardware de generación anterior pierde valor antes de pagar su deuda. La solución fue endeudarse: venta de bonos por 18.000 millones en septiembre de 2025, paquete de 16.000 millones para un solo campus en Michigan ligado a OpenAI; deuda total +60% en un año a 153.000 millones, deuda neta 88.000 millones tras efectivo, más de 55.000 millones en gasto de capital absorbiendo el efectivo antes destinado a dividendos.

¿Por qué el mercado despertó tarde?

La concentración preocupante se esconde en los números. Sobre una cartera de 664.000 millones, 300.000 vienen de un solo contrato con un solo cliente — casi la mitad. OpenAI, por su parte, firmó cerca de 1,4 billones en compromisos de cómputo en ocho años con varios proveedores mientras sus ingresos anuales siguen en decenas de miles de millones, brecha que cuestiona la sostenibilidad. A finales de 2025, con la acción en máximos, los mercados de crédito subieron discretamente el coste de asegurar la deuda de Oracle contra impago (CDS — Credit Default Swap, seguro contra impago) y mantuvieron la calificación un peldaño sobre bono basura, asociando esta expansión apalancada mono-cliente a burbujas telecom pasadas; las advertencias se archivaron como pesimistas e ignoradas.

En abril de 2026 The Wall Street Journal informó que OpenAI incumplía sus metas de usuarios e ingresos y que su director financiero había advertido en privado que las facturas de cómputo podrían ser difíciles si los ingresos no se aceleraban; en julio la acción de Oracle cayó a mínimo de 14 meses, algunos operadores llamaron abiertamente al acuerdo de 300.000 millones una carga. Desde entonces OpenAI retrasó su salida a bolsa a 2027 como pronto y, este mes, noticias de conversaciones para levantar 1,2 billones hicieron subir a Oracle 6% en una sesión — señal de que el valor ya no se negocia como empresa de software sino como apuesta a la capacidad de una start-up para seguir levantando dinero. La presentación SEC de junio de 2026 confirma el cuadro dual: ingresos del cuarto trimestre 19.200 millones +21%, infra cloud 5.800 millones +93%, RPO +85.000 millones a 638.000 millones; la demanda es real, la pregunta es el precio.

Tres caminos, una verdad: el viejo monopolio terminó

¿A dónde va Oracle? Los tres caminos deben leerse juntos. En el alcista, OpenAI sigue levantando, paga, Oracle se vuelve una de las pocas columnas vertebrales físicas de la economía de la IA y la deuda cara de hoy parece sabia en retrospectiva — la caída desproporcionada. En el bajista, OpenAI se ralentiza, renegocia o aplaza; centros construidos para un cliente que no puede llenarlos quedan medio vacíos mientras los intereses siguen corriendo, forzando a Oracle a emitir acciones, diluirse, vender activos o recortar más — despidos para preservar caja ya se reportaron. La tercera vía, quizá la más insidiosa, es diversificar hacia más clientes de IA pero a márgenes muy inferiores al negocio histórico de bases de datos, negocio que se erosiona cada trimestre frente a Postgres de código abierto y ofertas nativas de nube. Para Ellison, dueño de cerca de 40%, la trampa es estrecha: vender señalaría duda, no vender expone decenas de miles de millones. Lo claro es que el Oracle que subió precios 40 años por falta de alternativa desapareció; el nuevo Oracle debe competir en velocidad, entrega y efectivo que aún no tiene.